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清理整顿，以及广东模式中“两票制”的推行，诸多依靠过票生存的小商业企业正在被淘汰出局，而国药控股、XR上海医、九州通、广州医药等商业巨头以及各地有实力的商业企业，也纷纷攻城略地。
有数据显示，2006年医药商业前100强厂家已经占据全国销售总额的7成左右。医药商业正快速向规模化、集中化、跨区域的方向发展。同时，它们与药企也由单纯配送转向了多元合作。
在现行的医药流通机制下，厂家面对医院直接配送尚不现实，商业渠道是联系厂家和医院之间的纽带。厂家要摆脱终端失控的局面，真正掌控医院终端，必须通过规范及整合商业渠道，借渠道之力突破。
厂家可以对分散的商业进行精选，根据需要建立两级或三级分销体系，由厂家直接面对商业企业供货及回款。如此不但可以牢牢掌握产品流向，控制、减少窜货，而且可以有效降低配送费率及回款账期，在加强对代理商医院销售监控的同时，亦可有效牵制代理商。
厂家通过商业整合实现终端控制和管理转型，不但是厂家发展的需要，也有利于代理商自身的重新定位。
学术推广：谁是业务的靠山
一些基层的医药代表对外企或合资厂家的同行充满了艳羡，尽管前者的收入也许远比后者的高。为何会有如此大的心理落差呢？
“医生对外企的产品认可度很高”、“产品有丰富翔实的临床资料”、“他们公司有大量的会议支持”……医药代表在单枪匹马面对医院和挑剔的医生时，公司的专业背景和产品的学术品牌往往是对他们的最大支持。
在代理制下，代理商所拥有的核心资源是医院和医生，但影响医院进药和医生处方的因素往往并不是产品本身，而是人脉关系。限于自身资源，代理商大多不具备产品的学术策划及推广能力，最常运用的手段是带金销售，学术和品牌很容易就被忽略和边缘化了，唯一的上量手段就是临床费用的竞争。
但传统的带金销售由于效果越来越小、风险越来越大，正逐渐淡出。
我们无法快速提高产品本身的科技含量（多数国内厂家在产品力上都存在先天不足），更没有办法全套照搬外企的市场推广策略，但是，国内厂家完全有能力结合产品的特点，提炼出临床应用的核心靶位，通过系统、科学的临床实验，将产品的疗效和优势呈现出来，并组建专业的产品推广队伍。
这样，代理商负责客情关系的维护，厂家的专业推广队伍负责产品信息的传播，通过与药学会、医学会等机构合作，以各种层次的学术会议和活动来影响目标医生的处方，就能提升销量。
关键环节的内在关系
以上药企转换角色的几个关键环节之间，有着内在联系：
首先，通过规范统一的招标运作建立稳定的价格体系，为厂家和合作伙伴提供持续可观的利润回报，这是决定产品的生命力和厂商合作的基础；
其次，借商业渠道之力实现终端把控，由结果导向转为过程控制，牢牢掌握市场发展的节奏和主动权，加强市场规范和控制；
最后，通过学术推广建立强势的厂家品牌和产品品牌，与代理商紧密配合，以品牌促进销售，为产品注入持续成长的动力。
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