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关于加强工程企业项目管理的若干思考（四）
整合资源要以项目为平台。企业当前到底需要什么样的人才、缺多少设备、资金需求量有多大？不要坐在家里算，要一个项目一个项目地具体情况具体分析。资源整合的依据是项目，资源的集结地也是项目。只有以项目为整合资源的平台，才能避免工作的盲目性，增强其针对性。
整合资源要以专业化为方向。是搞隧道，还是搞桥，整合资源必须有专业化的意识。管理人员、技术人员、专业骨干要相互匹配，机械设备要成龙配套，施工队伍要彰显特长。只有这样，才能最大限度地发挥资源的效能，才能取得标本兼治的效果。
整合资源要以优选项目管理模式为前提。在项目管理模式上，我们各单位都有些不同的模式，如集团公司指挥部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部独立承建的模式等。要根据项目不同的情况和时代的进步，优选项目的管理模式。项目管理模式搞对了，在此基础上整合资源，就会产生事半功倍的效果。
整合资源要防止投入不足与投入过度两种倾向。形成能力是资源整合的目的，项目上场之初，要统筹兼顾，高标准起步，该一次投入到位的要坚决投入到位，防止小农意识，瞻前顾后，中间搞“添油”战术，一步被动，步步被动。同时，要谨防投入过度，其中有两个层面的问题：一是经营层面，在承揽任务时要充分考虑投入问题，占领市场的技术制高点是需要的，但不能贪大求全，因任务结构不合理使投入难以为继。二是施工层面，在设备投入方面要慎之又慎，关键设备必须自行投入，一般的通用设备要充分借用社会的力量，坚决避免因投入过度陷入经济危机；在人力资源投入方面，要加快用人制度改革，在盘活存量的同时，加大临时招聘的力度并严把进人关，坚决不能因人力资源紧张就敞开进人的口子，给企业未来发展带来无穷隐患。
3、要坚持双预控和过程监控并重的原则。施工方案和责任成本“双预控”是扭转项目管理无序的一剂良药，也是确保项目高起点开局、理性化运转、科学化管理的前提。预控的内容包括布局谋篇，建立健全科学合理的项目管理机制，制定正确的施工方案、恰当的生产要素投入方案和责任成本目标，细化安全质量保证措施等。实施双预控的责任人是工程公司的总经理和总工程师，特别是总经理，一定要不折不扣地履行自己职责，把双预控原则落实到每一个新上项目上。
在落实双预控的基础上，还必须加强过程监控。要通过数据分析，现场观察，横向比较，征求建设方的意见等方式随时准确掌握现场情况。对项目上的问题要早发现，早解决，关键时候不惜杀鸡用牛刀。不能等问题成堆了，建设方告急了，再去忙于救火，积重难返，这样即使付出百倍的努力，也无法挽回损失。
4、要重视外包队伍的使用管理问题。我们当前要素紧张的一个很重要的方面是队伍资源不足，很多项目都面临找不到有实力的施工队伍的困难。同时，从历史上看，外包管理往往对企业信誉和项目效益起着十分重要的作用。作为使用和管理外包队伍的法人主体，工程公司必须高度重视外包管理的问题。
根据当前的形势，我们在队伍的使用管理上必须实施“三条腿”走路，即根据项目的不同特点，有选择、有针对性地采用工程大包、劳务分包和自带劳务三种不同的队伍管理模式。这三种模式各有利弊，应互为补充，以有效整合资源为原则，满足项目施工需要为目标，灵活掌握 |
