项目管控模式的核心

　　项目管控模式的选择除了受战略因素影响外，还与企业的项目治理水平相关。一般而言项目治理需要以下几方面形成闭环，以推动项目治理不断改进：战略预算的制订、业绩目标的确定、流程的梳理、业务的规范、过程监控、与业绩挂钩的激励措施及重要人事的晋升任免等。

　　管控模式的选择决定了授予项目经理权力的大小。若没有相应的约束与激励，项目治理处于较低的水平上，则授予项目经理权力变成了公司与项目经理之间的博弈，这种博弈是一种零和博弈。其结果就是项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低；项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。这两者都是公司所不愿意看到的。要想改变这种高成本振荡格局，须设计相应的约束与激励机制，提高项目治理水平，使授权的大小成为公司与项目经理双赢的衡量标志。

　　战略预算的制订是所有项目治理的源头。根据异地开发项目的策略、项目规划、工作进度计划，建立项目预算治理体系及成本治理和资金治理体系，是公司对项目治理的基准。在当前宏观调控的影响下，各企业对项目预算的制订周期越来越短，并利用信息化手段提高预算的动态性，通过加强预算治理节约资金使用。统一预算与集中资金治理是房地产行业各种项目治理模式的共同之处。

　　对项目治理确定业绩目标的差异体现出项目治理的指向与重点。放权式项目治理的业绩目标更关注最终的财务结果，虽然也强调过程的关注；而集权式治理更关注过程，虽然也注重通过过程治理导向良好的财务结果。前者如顺驰，在目标确定后，授予项目经理更多的权力相机抉择，答应项目经理根据情况灵活机动，并给予充分的信任。后者如万科更强调严密的质量治理体系的建立，每一个问题的产生都推动万科质量治理体系的改进。
　　流程的合理化方面也体现出不同模式的差异。万科模式更强调正确的流程导致正确的结果，问题的出现一定有流程方面的原因。而放权式模式更强调“条条大道通罗马”，固化的流程不一定效率最高，唯有根据当时情景作出的判定才是最优化选择，因此流程的固化方面较弱。