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很多工程公司，培养了大量项目治理人员，编制了一大堆项目治理制度，而且在“执行力”上也很强调，但是项目治理水平还是很难提高？生产协调、进度和效益等问题还是得不到有效解决，其原因何在？上海复斯治理咨询公司的实践研究表明，常规组织体系和治理模式——项目治理的运行环境缺乏有效变革是症结。 （一）功能职责环境：“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突 传统模式下，常设部门具有“完整”的生产及生产治理功能；而项目治理模式下，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着项目的大部分生产治理和生产工作。这样，常设部门就不应再具有完整的生产及生产治理功能，而是拆分后的部分特定功能。 当前很多工程公司，一方面部门的生产和生产治理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定；一方面项目治理制度又对项目部的生产和生产治理规定了应有的功能和职责。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突。 （二）权力体系环境：“两权合一”代替“两权分离”，项目部被常设部门肢解和内化 传统模式下，资源治理和完成业务所需的完整权力均配置给部门（领导），行政治理权和业务治理权的“两权合一”是其主要特征。项目治理模式下，项目部对人员常规上不可能有行政治理权，而是拥有必须的适当类型的业务治理权。因此，必须在制度上做出明确规定，对常设部门原完整治理权进行分拆，特定部分业务治理权配置给项目部，使外环境具有“两权分离”的特征。 当前很多工程公司，没有实现“两权分离”，即使赋予项目部相应的业务治理权，也会因部门业务治理权的同时完整存在而无法有效行使。项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于部门领导，基于业务治理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。 （三）人力资源使用环境：“一次性配置”代替“多次性输出”，影响资源使用效率 传统模式下，人力资源固定配置在常设部门，并在部门内治理和统筹使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在项目治理模式下，资源要根据项目开展过程的不同阶段需要，分多次向项目部输出。由于项目的阶段性差异，项目部需要适时调整内部的岗位结构和人员类型、规模、任职要求，这就要求常设部门根据项目部实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈“多次性输出”特征。 当前很多工程公司仍在所谓的“强矩阵治理”或“弱矩阵治理”上考虑人力资源的配置问题，实际上，这仍然是传统人力资源“一次性配置”特征下的固有思维，使人员使用陷入“要么归项目部，要么归部门”的非此即彼模式，严重抑制现有资源应有的效率空间和应有的多项目生产能力。 （四）业务计划与生产协调环境：“行政治理顺次”代替“业务治理顺次”，项目治理丧失针对性和灵活性 传统模式下，生产计划和工作任务按部门自上而下依次分解落实，在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调，即整个过程都遵循“行政治理顺次”；而在项目治理模式下，项目部是项目计划形成的起点，并依次形成项目的各级专项计划，基层业务部门根据该计划，形成针对该项目的部门生产计划，然后综合多个项目形成本部门整体生产计划，其上级业务部门则据此依次形成部门的生产治理计划。在项目开展过程中，首先是由项目部的底层专业经理负责对组内进行业务协调，协调无效或根据变化范围需要，再由更高一级项目专业经理进行业务协调，依次再到项目经理对整个项目部进行业务协调，最后若再有需要，才执行自上而下的逐级行政协调，因此，项目治理模式下的计划和协调都整体上遵循“业务治理顺次” |
